如何提升专精特新企业的盈利能力
- 发布时间:2023-03-21 09:39
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【概要描述】目前国家认证的4批专精特新“小巨人”企业中,绝大多数企业都处在各自产业链的中段位置,专精特新“小巨人”已经成为提高产业链、供应链稳定性和竞争力的坚实保障,成为经济新增长点的重要来源。
如何提升专精特新企业的盈利能力
【概要描述】目前国家认证的4批专精特新“小巨人”企业中,绝大多数企业都处在各自产业链的中段位置,专精特新“小巨人”已经成为提高产业链、供应链稳定性和竞争力的坚实保障,成为经济新增长点的重要来源。
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产品研发是一种投资行为,高达10.3%强度的研发投入,到底给企业带来多大经济价值?
面对着规模和品牌壁垒,过高的报价会丢失订单,过低的报价将丧失利润,如何提高报价的准确率?
研发阶段决定了产品全生命周期成本的70%,成本控制如何在研发阶段展开?
只要提到成本控制,很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想,往往忽略了一个问题:成本在广义上包含了研发成本、制造成本、销售成本三大部分。也就是说,很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。但实际上以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点,这才是产品控制成本的关键。
在产品的全生命周期成本中,成本分别是由研发费用、生产成本、销售费用、售后服务费用构成的。实际上,产品研发和设计是生产、销售的源头之所在,一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型,作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说,其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。
产品成本的70%是约束性成本,并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说,一个产品一旦完成研发,其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性,制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段,就注定其未来的制造成本会高过市场价格,这对企业来说将是致命的。

在现代集成产品开发IPD管理体系中,成本和质量一样作为企业的核心竞争力来进行构建, 如何在研发阶段构筑成本竞争力,是打造企业核心竞争力,实现最终全生命周期成本的重要领域,在小巨人企业中,研发成本控制面临很多问题:
Part.1
很多企业的产品线较长,产品种类繁多,但真正产生主要利润的产品往往只占少数,很多产品生产出来就是没有市场的,生产出来就是亏损的,产品本身是否符合企业的发展方向,是否能够创造良好的利润缺乏深度决策,或者根本没有决策,或者是拍脑袋决定,决策流程只是一个形式。
Part.2
很多企业的研发被销售订单所绑架,销售部门强行要求研发、生产那些能够帮助他们完成业绩的产品,而产品本身是否符合企业的发展方向、是否能够创造良好的利润则缺乏准确的目标成本评估,由于缺乏目标成本评估的机制、流程和方法,研发团队难以提供相对准确的目标成本,整个报价流程也未经过市场调查、竞争成本分析等步骤,更多情况下是个别领导凭经验、拍脑袋确定报价;在大多数情况下15%的报价误差决定了盈亏平衡和机会得失。
Part.3
在大多数“小巨人”企业中,财务部门和研发部门业务往来较少,财务人员往往认为产品研发是专业技术性很强的工作,非专业人士很难发表意见,也很难介入研发过程,在谈到研发成本控制时,更多的是讲物料/BOM成本,难以对可制造性、可服务性以及规划化、标准化构筑等领域提出成本控制建议,在整个研发流程中更多的是技术评审,缺乏面向财务投资的业务决策评审环节。
Part.1
在研发领域构筑成本竞争力的第一步就是提高投资决策的准确度,在现代制造业流程体系中,产品开发的投资决策属于DSTE开发战略到执行流程体系中的SP/BP流程,而BP流程是定义产品投资组合规划的关键步骤。

在BP流程中,采用MM方法,通过理解市场、市场细分、战略地位分析、财务分析、产品策略分析、PDC组合分析等一系列分析方法,以机会点到订货为出发点,制定产品开发的年度业务计划,设置研发预算、全面预算与人力预算。
同时制定高管、组织/部门的KPI目标后发布BP业务计划,采用这种形式,能够最大限度地规划企业产品的发展方向,把有限的人、财、物资源投入到能够给企业产生最大价值的产品研发领域中。
在执行实际此类规划业务时,一般需要设置战略管理团队(ST团队),并采用项目管理方法定义并管理SP/BP业务过程,项目经理向ST团队进行汇报战略规划项目的执行情况。

由于采用了项目管理方法管理BP流程,这就为通过数字化手段实现业务流程的IT落地提供了理论基础支撑,一般可通过PLM系统的项目管理功能实现BP流程的过程管理。
Part.2
研发成本的重要构成是在研发项目执行过程中发生的各种费用,而研发费用投入直接影响着研发成果的产生,同时也是高科技企业年审、专精特新企业年审的重要财务指标:
高新技术企业认定
专精特新认定
很多正在申报专精特新或高科技企业,或那些需要进行资质年审、以及满足投资方财务监管的高科技企业面临的困境是:研发领域所发生的费用是一笔糊涂账,缺乏明细,即便使用了ERP等IT系统,也只是人工输入一些报表,并非是从业务领域实时获取的数据,信息是失真和不准确的,未和研发的具体业务发生关联。
按照IPD研发管理体系的建议,研发项目的投入是经过四阶段的逐渐细化,实现从概算、预算、核算和决算四层管理:

在BP流程中,主要根据机会订货点确定产品组合投资规划-即产品路标,产品路标中定义开发此产品的概算以及人力资源概算。

待到Charter立项管理阶段(CDP流程)中,则需要明确研发项目的投入预算,而所有项目预算将按照年度进行归集,以便进行研发部门年度研发预算管理。在CDP流程中,除了指定项目预算之外,还会定义项目的人力资源预算,这将作为研发人力资源建设的的主要基础数据。
当Charter DCP评审通过移交给PDT(Product Development Team)项目团队后,在项目执行过程中不同任务类型会发生不同的项目费用,常见的包括:
-
研发人员的人工工时; -
样品、小批试制过程发生的材料费、加工费; -
工装、模具、专用设备费用,此类费用需定义成本分摊的规则; -
第三方认证费用; -
委外的设计费用、专利费用; -
差旅费; -
其他费用等。
大多数情况下,依靠人工管理项目的费用是一件非常繁琐的工作。得益于信息化手段,综合利用PLM+ERP系统,能够极大地减轻项目费用登记的手工劳动,且由于费用信息是来源于PLM业务系统的取数,通过PLM系统的约束,保证研发项目符合相关管理规范要求。
在实际应用PLM+ERP系统管理项目费用数据时,一般按照项目号进行数据归集:我们以常见的项目执行过程中的模具采购业务为例:

企业可以在PLM的研发项目中发起面向项目的采购申请,并直接调用ERP的采购申请单据,通过跨PLM+ERP系统的流程对接,实现面向研发的采购业务执行,且采购单据上将记录研发项目编号信息,作为最终的项目费用归集的索引。

Part.3
为了提高成本控制的内容,在IPD研发管理体系中倡导的方法是采用目标成本法,首先在CDP流程定义的产品业务计划中,规划了产品的投入产出评估,并进行了业务盈利计划的评估,待到开发项目执行阶段在PDT团队中设置FPDT(产品开发团队财务代表),负责产品开发过程中的财务二级流程:

在此流程中,涉及的核心业务主要包括以下内容:
初步财务评估
►产品成本所有维度的估计,包括:硬件、软件、开发、工具、生产、市场和销售、定单履行、客户服务等,在此业务过程中企业需要明确的成本估算模型,以便能够通过PLM系统将成本估算模型进行固化并输出计算结果:

►开发收入的估计(基于按区域、渠道的销售预测等);
►开发收益率估计。
分解产品目标成本
根据产品结构,FPDT将产品目标成本分解成模块或关键物料的成本,以便研发和采购控制成本
计划阶段优化财务评估
-
优化早期的成本估计——硬件、软件、开发、订单履行、制造、行销和销售、客户服务等等; -
基于以概要设计、配置和规格等表现的改进后的系统定义; -
优化3/4级开发计划和技术支持/制造/采购/和行销的估计; -
优化从市场获得的收入的估计(基于销售区域、渠道等的预测),以及优化利润率估计。
跟踪产品目标成本
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根据产品清单和采购价格,FPDT计算产品的实际成本,比较实际成本与目标成本的差距,并反馈给研发、采购和IPMT; -
研发部门根据目标成本分解的结果,在研发过程中通过调用CBB组件、物料优选等手段控制BOM成本;根据实际成本调整设计方案、制造方案,消除或降低与目标成本之间的差距。

验证阶段优化财务评估
基于更新的成本和收入评估,定出最后价格并准备一份定价书,清晰列出批量折扣、折价品和其他优惠保证的条款和条件。
Part.4
产品研发作为一种投资行为,为了确保实现商业回报,避免产品开发的投资风险,在产品开发过程中设置了投资风险评审点,也就是DCP评审点,是对产品开发这一投资行为进行风险控制和成本控制的重要手段,研发各阶段的产品成本估算结果,将直接影响DCP评审的结果,从而避免不符合成本目标的研发项目进行到下一个阶段,甚至可对那些产生重大成本误差的项目进行终止,在此类业务中,可充分利用PLM系统支撑企业的业务决策评审流程:
-
定义结构化评审单据及流程模板 -
通过定义评审要素表,保证评审质量 -
由评审结果驱动项目生命周期状态变化 -
在项目实例的相关流程历史里关联评审单据和评审流程信息,以便可以实现信息追溯


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